Artigo Diagma

Na terceira parte desta série, voltaremos nosso olhar à adaptação das operações logísticas para atender os desafios do e-commerce. Os centros de distribuição de hoje lembram cada vez menos os CDs do passado – para além da tecnologia, veremos que isso está fundamentalmente ligado a uma reviravolta no perfil dos pedidos. E, falando em revolução, não deixaremos de abordar aqui o panorama dos transportes.

Para os profissionais de Supply Chain, os últimos 20 anos foram decididamente muito interessantes. O surgimento do e-commerce permitiu curto-circuitar a loja física e colocar a logística pela primeira vez na sua história em contato direto e frequente com o consumidor final. A velocidade de entrega, o respeito aos prazos, a qualidade das embalagens, a rastreabilidade dos pedidos e a facilidade na devolução são todos parâmetros cruciais para a satisfação do consumidor digital – e todos estão sob a responsabilidade das áreas de Supply Chain.

A dimensão da transformação não é pequena. No ano passado, 30% das áreas dos CDs acima de 10 mil m² no mundo já estavam dedicadas à prestação de serviços de e-commerce. Com o desenvolvimento do varejo digital, veremos o surgimento e a expansão de um número cada vez maior de centros de distribuição, em detrimento das lojas físicas – tema inclusive para o próximo e último artigo desta série, sobre as mudanças no tecido urbano. Mas converter as operações de um CD acostumado a atender uma rede de lojas para uma atividade de e-commerce é bem mais complexo do que uma simples redivisão de áreas.

As armadilhas de um centro de distribuição Business to Consumer (B2C)

Diversos varejistas tradicionais com operações logísticas organizadas para o Business to Business (B2B) se lançam em projetos de desenvolvimento do Business to Consumer (B2C) para atender a demanda do e-commerce. Em muitos casos, as empresas cometem o grande engano de acreditar que a logística dessas duas atividades é similar – e dedicam poucos recursos ou esforços a esses projetos de transformação, pagando um alto preço no futuro através de clientes descontentes.

Em primeiro lugar, o perfil das carteiras de pedidos B2B e B2C é completamente diferente. Uma atividade B2B de 50 a 200 pedidos por dia corresponde, para o mesmo faturamento, a mais de 10.000 pedidos B2C! Naturalmente, o tamanho dos pedidos B2C é muito menor: em média 2 a 3 unidades, e muitas vezes apenas um único item por pedido. A sazonalidade dos pedidos não respeita mais os costumeiros picos de final de mês do B2B, mas apresenta grandes variações semanais (com picos nos finais de semana) ou até mesmo diárias (com a noite sendo mais movimentada do que o dia). Além disso, a atividade de packing se torna um driver de custo importante: para garantir a satisfação do cliente, todos os pedidos precisam ser corretamente embalados, e a diversidade do dos produtos não facilita a padronização das embalagens. O e-commerce demanda uma grande variedade de caixas resistentes, e tempo de trabalho para realizar o processo de packing.

Nesse contexto, uma separação pedido a pedido está fora de questão: um modelo de coleta mono-pedido resultaria em pickers atravessando o centro de distribuição toda vez que forem separar cada um dos 10.000 pedidos. Um agrupamento de pedidos em lotes de 10, 30 ou até mesmo 100 deles se torna conveniente para reduzir tempos gastos com deslocamento, aumentar a densidade de picking e ganhar em produtividade. Nesse modelo, a triagem dos produtos para cada um dos pedidos pode ser feita diretamente durante a separação, em um carrinho de picking com múltiplas posições, e potencialmente combinando o picking com a atividade de embalagem (pick & pack). Essa alocação dos produtos aos pedidos também pode ser feita posteriormente, em um sistema de triagem e embalagem (pick then sort then pack). Tudo depende, como de hábito nas operações de qualquer CD, do perfil da carteira de pedidos e da tipologia física dos produtos.

Para diminuir ainda mais o tempo de deslocamento dos pickers, uma setorização do centro de distribuição, que facilite o agrupamento dos pedidos com os mesmos produtos (ou com as mesmas famílias de produto), pode ser uma grande alavanca de produtividade para a operação. Novamente, para definir esses setores e garantir o balanceamento da carga de atividade entre eles, a análise detalhada da carteira de pedidos e a identificação das afinidades entre os produtos são de fundamental importância. No desenho da organização do CD, a própria loja física pode ser uma boa pista: produtos que são colocados lado a lado na loja (porque os clientes costumam comprá-los juntos) normalmente geram sinergias de picking se posicionados lado a lado em um CD B2C.

No entanto, acima da busca pela produtividade, um centro de distribuição e-commerce deve primar pela flexibilidade. A logística agora lida com o cliente final, e precisa ser muito mais reativa e dobrável para cobrir suas exigências. O volume de pedidos é mais flutuante no tempo, e bastante sensível a ações promocionais no site – que podem ser postas em prática em questão de minutos. Os sistemas de informação envolvidos (OMS, WMS, ERP) devem zelar pela fluidez e velocidade do tráfego dos pedidos. O WMS em especial deve ser suficientemente flexível e intuitivo para permitir não só o agrupamento e a setorização dos pedidos como também frequentes re-parametrizações dessas funcionalidades, para acompanhar a evolução da carteira. Sistemas rígidos do tipo ‘caixa preta’ – cujos princípios de funcionamento são desconhecidos e cujos parâmetros permanecem intocados – são uma receita comum para operações disfuncionais.

O desafio das devoluções – como gerenciar fluxos bidirecionais?

Além da mudança drástica no perfil dos pedidos de venda, o e-commerce criou outro grande desafio para a logística: um crescimento significativo da importância da devolução. Esse fluxo, que é normalmente pouco relevante para um CD que tenha como cliente as lojas de sua rede, pode representar uma grande parte da atividade (e dos custos) de um CD e-commerce. Para se ter uma ideia, o setor têxtil B2C da Alemanha lida com taxas de devolução da ordem de 40%!

Como vimos no artigo anterior, a boa gestão das devoluções pode se tornar uma proposta interessante de valor para um cliente online, que não teve contato físico com o produto – e sobretudo no caso do varejo de moda.  Os centros de distribuição devem portanto se preparar para lidar com a complexidade desse fluxo, que é por vezes subestimada. Contrariamente às recepções de produto tradicionais, a recepção de uma devolução de cliente consiste em um ou dois SKUs unitários, provavelmente necessitando re-embalagem, e talvez sem condições de venda. Já que gerenciar esses produtos é complicado e normalmente não faz parte das tarefas mais monitoradas da logística (como a qualidade e a produtividade do picking, por exemplo), a devolução acaba sendo encaminhada para locais menos nobres, escondidos, ou ‘puxadinhos’ do CD – e se acumula até se transformar em uma gigantesca dor de cabeça no próximo inventário. Mais do que isso, se a estocagem das devoluções não for um processo controlado, ela certamente impactará a própria produtividade do picking – o separador ficará minutos a fio procurando por um produto unitário no meio de tantos outros artigos devolvidos em um mesmo endereço ou caixa de armazenagem.

Grandes redes com volume suficiente de pedidos e-commerce e taxas importantes de retornos já começam a colocar em prática as chamadas unidades centralizadas de devolução: centros de distribuição especializados em lidar com todos os pedidos de devolução da empresa, com pessoal e maquinário dedicado às atividades de recepção dos produtos devolvidos, reembalagem, triagem, recondicionamento e expedição para os demais CDs da rede. Efeitos semelhantes podem ser alcançados em menor escala, dentro do próprio CD, com a criação de uma célula de devolução que faça a triagem, massifique os fluxos, direcione os produtos corretamente e monitore indicadores específicos.

E-commerce e a pulverização das malhas de transporte

Saindo agora das paredes do centro de distribuição, a principal revolução que o e-commerce produziu na logística física talvez esteja no transporte, etapa final do processo e crucial na entrega de valor para o cliente. Lembremos de nosso exemplo no início do artigo: uma atividade B2B de 50 a 200 pedidos por dia – com prováveis 50-200 pontos de entrega distintos – equivale a uma atividade B2C de 10.000 pedidos por dia – e um número semelhante de endereços de entrega, cada um deles recebendo na maior parte dos casos um único pacote!

Diante da complexidade, e da importância de algoritmos de roteirização para minimizar os custos globais das entregas, os varejistas acabam por terceirizar boa parte da atividade de transporte B2C para players especializados. Essa opção, ainda que plenamente justificável em termos de custo, envolve um risco inerente: o contato direto com o cliente final – uma das etapas mais importantes em termos de percepção de qualidade do serviço – será conduzido pelos colaboradores do transportador, e não pelo pessoal do varejista. Clientes atendidos por diferentes transportadores podem se ver diante de prestações completamente distintas: enquanto um deles pode eventualmente atrasar a entrega, ou não demonstrar qualquer profissionalismo no trato com o consumidor, o outro pode disparar SMS e links para tracking do pedido diretamente sobre um mapa, disponibilizando ao cliente nome e foto da pessoa que ele deve esperar. Este último, no entanto, tende a associar fortemente esses serviços a seu próprio nome, transferindo para si boa parte da percepção de qualidade do serviço.

Uma alternativa bastante utilizada para tentar reduzir a quantidade de endereços de entrega e a complexidade do transporte last mile no e-commerce é o serviço de click & collect. Os pontos de retirada são com frequência as lojas do próprio varejista, mas não necessariamente se limitam a elas – armários espalhados em locais de grande circulação, pequenas lojas de conveniência ou mesmo mini-armazéns instalados em áreas estratégicas são uma tendência, principalmente para pure players do comércio eletrônico. O consumidor se responsabiliza pelo transporte last mile, e o varejista reparte as economias com ele, normalmente oferecendo frete grátis. Para o cliente, nem toda a comodidade está perdida: se seus horários são pouco previsíveis e ele não dispõe de ninguém que possa receber a encomenda em seu lugar, a retirada em um ponto de entrega pode vir a ser mais interessante do que a própria entrega convencional. Conforme as jornadas de trabalho se tornem cada vez mais flexíveis, os lockers se multipliquem pela cidade e a interação das lojas físicas com o e-commerce passe a ser requisito para a própria sobrevivência delas, o modelo de click & collect terá anos dourados pela frente.

Seriam esses pontos de entrega espalhados pela cidade o único impacto do e-commerce no tecido urbano? Esse é o assunto do próximo e último artigo da série da Diagma sobre os impactos do comércio eletrônico na Supply Chain. Até lá!

Confira o último, da série de artigos do Rodrigo Zero, no link a seguir:

Impactos para as cidades: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-quais-impactos-para-as-cidades/

Acesse aos demais nos seguintes links:

Introdução: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-quais-transformacoes-na-supply-chain/

Expectativas dos Clientes: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-como-evoluiram-as-expectativas-dos-clientes/

Tipos de Produtos: https://www.diagma.com.br/supply-chain/

Revolução da Logística: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-uma-revolucao-da-logistica/

Mesmo com o Fast Fashion, empresas de moda devem investir em Consultoria em Supply Chain e serviços. 

Por Aurélien Jacomy

By diagma, julho 26, 2018 Artigo Diagma

O setor da moda, regido em sua grande maioria pela cadência de duas coleções anuais, tem um modelo de abastecimento próprio e específico. Talvez por isso o conceito de Projeto de Supply Chain ainda não se desenvolveu fortemente neste mercado de quase 200bR$ no Brasil, apesar dos ganhos potenciais que traz uma Supply Chain moderna de distribuição.

O Fast Fashion freiou o desenvolvimento da Supply Chain na moda 

Toda a cadeia de abastecimento está tradicionalmente adaptada ao ritmo das coleções de Primavera / Verão e Outono / Inverno.

• Os produtos estão apresentados em Show Room, onde os clientes ou os lojistas colocam seus pedidos;
• A produção é realizada na sua maior parte após o Show Room, em “Make to Order”;
• Os produtos são produzidos ao longo da coleção, de acordo com o planejamento da fábrica e, expedidos para os clientes de acordo com os pedidos do Show Room, em função do ritmo da malha de produção e não do ritmo de venda. É o processo de “alocação”, específico a esse setor.

A Supply Chain desafiou esse modelo de abastecimento e, ofereceu às lojas a possibilidade de se reabastecer durante a coleção, com os conceitos de Implantação (fluxo empurrado no lançamento da coleção) e Reassort (abastecimento da loja em função da sua venda). Mas o desenvolvimento do Fast Fashion, com produtos cujo prazo de vida é muito curto, impediu a generalização da mudança na logística da cadeia de abastecimento.

É importante, portanto separar os dois modelos de produtividade de operações:

• Modelo tradicional: O objetivo da cadeia de abastecimento é de disponibilizar para o consumidor o produto que ele quer, ao longo da coleção;
• Modelo Fast Fashion: A cadeia de abastecimento oferece ao consumidor uma única chance de comprar o produto. Ele sempre encontrará novidades na loja, mas não tem certeza de encontrar o produto que ele queria (o que impulsiona a venda).

A criação de um projeto de estoque central traz serviços para os lojistas e aumenta as vendas

Seria errado pensar que tanto o modelo tradicional quanto o modelo Fast Fashion devem manter uma cadeia de suprimentos 100% em Make to Order. Toda empesa de moda tem modelos básicos (camiseta preta, meias, cuecas, sutiã básico), inclusive empresas de luxury fashion como a Louboutin e seu sapato verniz preto. Para esses produtos, a criação de um estoque com reabastecimento da loja em função da venda permite:

• O aumento das vendas com uma maior disponibilidade para o consumidor final;
• A redução dos estoques nas lojas com a mutualização dos riscos entre as lojas;
• A diminuição dos obsoletos, e dos retornos, no final da coleção.

Ou seja, a criação de um estoque permite otimizar a cadeia de abastecimento e de melhorar o serviço oferecido ao lojista. Algumas redes brasileiras começaram recentemente essa transformação, como Marisa ou Riachuelo.

Ouvimos muito o argumento que, se há uma redução do estoque no final da coleção, o retailer irá se esforçar mais para vender o item que ficou com sobre-estoque. É o argumento de quem tem uma visão de curto prazo dos negócios e, não de relacionamento de longo prazo, com a melhoria do serviço oferecido ao retailer e a otimização da cadeia completa de abastecimento.

Sugerimos a todas as empresas de moda pensar na criação de uma política de abastecimento a partir de um estoque, para parte da sua gama de produto. É necessário, porém, criar esse gerenciamento de estoque com cuidado, e refletir sobre os processos que serão impactados pela mudança: iniciar um processo de previsão da demanda, colaborar com as lojas para preparar a redução dos estoques nas lojas (principalmente com franqueados), implantar processos ágeis de colocação de pedidos, trabalhar sobre a mudança de processos de fulfillment e picking no Centro de Distribuição. Mudanças importantes, mas que valem a pena!

Impactos da tabela de frete mínimo na terceirização de transporte 

por Rodrigo Arozo

By diagma, julho 19, 2018 Artigo Diagma

Além dos diversos transtornos relacionados ao abastecimento de mercadorias no processos de varejo e nas entregas de e-commerce durante a sua duração, a greve dos caminhoneiros trouxe como desdobramento a possibilidade de passarmos a conviver com a famosa tabela de fretes rodoviários.

Além de ferir as regras do livre mercado, a forma como este assunto vem sendo conduzido gera três fontes de incerteza e/ou pressões de aumento de custo para as empresas embarcadoras:

1. O próprio estabelecimento de uma tabela de frete mínimo, com o objetivo de garantir uma remuneração básica para os caminhoneiros traz o risco de um “estoque de mercado” e consequentemente um possível aumento nos valores de frete praticados atualmente. Segundo a CNA (Confederação da Agricultura Pecuária do Brasil), a tabela de fretes trouxe um aumento de 40% no custo de transporte das commodities agrícolas.

1. As versões de tabelas apresentadas pelo governo até o momento traziam imprecisões metodológicas. Estas imprecisões incluem a não diferenciação de itens de custo para veículos diferentes (consumo de combustível, pneus, etc.) e também a não consideração de aspectos operacionais, tais como: tempos de carga e descarga, velocidade média, tempo em fila, etc. Estas abordagens generalistas não respeitam diferenças operacionais e com certeza trarão distorções de custo em algumas rotas/operações.

1. A indefinição jurídica sobre a constitucionalidade desta iniciativa do governo traz não somente a insegurança sobre se os valores da tabela estão válidos, mas também o receio do que pode vir a substituí-la caso o STF a julgue inconstitucional.

Após anos de crescente aumento na outsourcing das atividades logísticas, este cenário tem levado muitas empresas a cogitar internalizar suas operações de transporte. Se por um lado é direta a identificação do impacto no custo operacional devido à adoção da tabela de frete mínimo, por outro é bem mais complexa a estimativa de como se dará uma possível operação primarizada.

A implantação de uma operação primarizada de transporte vai muito além da definição da compra de veículos, abrangendo também, por exemplo, os seguintes questionamentos que ficam muitas vezes a cargo das transportadoras nas operações terceirizadas.

• Propriedade dos cavalos, dos complementos ou do conjunto completo?
• Qual a estratégia de aquisição e renovação da frota?
• Qual o dimensionamento da frota necessária? Qual será o nível de ocupação desta ao longo do ano?
• Qual o nível de flexibilidade necessário neste dimensionamento?
• A operação própria deve ser utilizada para todas as rotas?
• Motoristas próprios ou terceirizados? Qual o risco trabalhista nesta possível terceirização de mão de obra?
• Como fica a manutenção da frota? Própria ou terceirizada?
• Qual a estrutura interna de logística necessária para a operação?
• Quais os impactos em processos ou funcionalidades adicionais de gestão, planejamento e controle serão necessários?
• Quais outros riscos operacionais podem surgir com o aumento da complexidade desta logística operacional?

Considerando esta lista não exaustiva de pontos relevantes a serem considerados, é recomendável que a adoção de uma estratégia de primarização da operação de transporte seja realizada apenas após um estudo completo e abrangente que considere todos os aspectos envolvidos e que garanta que a decisão traga benefícios econômicos no médio prazo.

Vale ressaltar também que em momentos de pressão por aumento de custos de transporte, antes de se partir para uma solução mais radical como a primarização, é possível alcançar economias através do aumento no profissionalismo/formalização na gestão e relacionamento com transportadores, bem como através de iniciativas de ganhos de produtividade de operações.

No primeiro artigo desta série, Rodrigo Zero aborda a grande revolução das expectativas do cliente online – como ele se comporta em relação aos primórdios do e-commerce? O que ele espera como nível de serviço? E sobretudo, como ele trafega hoje entre mundo físico e mundo digital?

Para um jovem consumidor vivendo em 2018, pode ser um tanto quanto difícil imaginar como a experiência de compra funcionava 25 anos atrás. O formato de venda à distância por catálogo até existia – e há mais de uma centena de anos – mas na prática, quando se desejava comprar algo, o caminho natural era ir até uma loja, conhecer os produtos, conversar com vendedores, tomar uma decisão, pagar e levar o produto para casa.

Embora tema de debate, a primeira transação completa do comércio eletrônico – com direito a pagamento via cartão de crédito com encriptação – é comumente creditada a um pequeno website chamado NetMarket, que vendeu em agosto de 1994 um álbum do músico inglês Sting. Por ironia, a própria internet e os novos formatos de compartilhamento e venda de conteúdo musical viriam a sepultar o CD nos anos seguintes.  

Desde então, os consumidores tiveram muito a ganhar com o e-commerce. Caso assim queiram, eles não mais precisam gastar seu precioso tempo para se deslocar até uma loja física, procurar seus produtos e fazer fila no caixa. Munidos de um computador com acesso à internet ou de um celular com uma conexão de dados, eles têm a seu dispor uma imensa oferta dos mais variados produtos a um clique de distância. E a transparência dos preços chegou a um nível sem precedentes na história do varejo: dois concorrentes ofertando um mesmo produto também estão a somente um clique de distância.

Comércio eletrônico: um mundo ainda incipiente?

Mesmo com as possibilidades já abertas nesses 23 anos, o e-commerce continua em seus estágios iniciais de desenvolvimento. Na década passada, o comércio eletrônico mundial manteve um ritmo de expansão de impressionantes 20% ao ano – muito disso devido ao pequeno tamanho do mercado de base. No Brasil, de acordo com dados da Associação Brasileira de Comércio, 2017 terá registrado um crescimento de 12% no volume de pedidos, mesmo em clima de crise econômica.

Ainda assim, a parcela do e-commerce nas compras ainda é relativamente tímida. A participação do comércio eletrônico no varejo global é em média de 8,5%. No mercado com a maior penetração – a Coreia do Sul – essa taxa chega a 18%, enquanto nos Estados Unidos ela é de 10%. No Brasil, ela ainda se encontra em modestos 3%, o que dá pistas do tamanho da oportunidade de crescimento por aqui. A rápida difusão dos telefones celulares e a chegada dos nativos digitais à idade em que de fato começam a consumir por conta própria só reforçam esse potencial.   

Serviço rápido e barato: de uma promessa ilusória a uma expectativa real

E como evoluiu o serviço ao cliente online desde os anos 1990? O compromisso dos varejistas eletrônicos com os clientes certamente passou por idas e vindas interessantes. No final da década de 90, pure players dos EUA como a Webvan (varejo alimentar) prometiam entregas em questão de duas horas, com frete grátis, e captavam fundos estratosféricos para construir centros de distribuição automatizados por todo o território norte-americano.  A explosão da bolha pontocom no início dos anos 2000 apagou do mapa a Webvan e boa parte das outras start-ups de e-commerce – a própria Amazon quase foi outra vítima fatal – e reduziu a ambição dessas promessas, por um tempo razoável.

A proposta de valor e a Supply Chain dessas empresas claramente não estavam aptas ao desafio na época, mas evoluíram muito desde então. Consideremos o exemplo da própria Amazon: ao longo dos últimos 15 anos, ela expandiu sua seleção de produtos para além dos livros, estabeleceu uma quantidade infindável de centros de distribuição com tecnologia de ponta, e enfim ofereceu a seus clientes modelos de assinatura mensal que possibilitam entregas grátis e muitas vezes no mesmo dia. Outros players seguiram o exemplo, e em mercados maduros, os clientes já calibraram suas expectativas em função disso, desejando receber seu produto sem cobrança de frete e no máximo em um dia.

No Brasil, políticas de same day delivery ou mesmo next day delivery ainda são raras, e isso pode ajudar a explicar a disparidade entre a participação de mercado do e-commerce aqui e em países com uma proposta de serviço mais arrojada. Cobrar frete para um pedido de um produto eletrônico de alta margem parece não fazer muito sentido, mas por vezes ainda é uma prática vista por aqui. Naturalmente, conforme algumas empresas se propõem a encarar o desafio, as expectativas dos consumidores brasileiros devem se aproximar de seus pares internacionais.

Com a difusão do comércio eletrônico, os perdedores foram sem dúvida os grandes varejistas tradicionais. Não somente eles passaram a encarar concorrentes eletrônicos oferecendo um serviço muito conveniente para o cliente, mas também se viram confrontados subitamente por uma miríade de pequenos varejistas. Esses players menores usaram do alcance do e-commerce e das plataformas de marketplace para divulgar seus produtos para muito além de suas regiões de origem, aproveitando também da demanda crescente por produtos ditos naturais ou artesanais, menos associados às grandes redes. Segundo a Bloomberg, mesmo com a maré econômica mais favorável, 10 mil lojas físicas do varejo tradicional devem ser fechadas em 2017 nos EUA, ou cerca de 10% do total.

E-commerce e canal físico: mundos indissociáveis

Mas isso não significa que os grandes varejistas estão de braços cruzados à espera de um fim vagaroso e trágico. Muito pelo contrário, vários deles se embrenharam no mundo digital, e criaram também seus serviços de e-commerce. Sobretudo com uma diferença importante em relação aos varejistas eletrônicos puros: a oportunidade de usar de sua presença física para alavancar sua proposta de valor digital. Foi a reação das empresas tradicionais de varejo ao e-commerce que criou no imaginário dos clientes online uma nova expectativa – a possibilidade de trafegar livremente entre os canais físicos e digitais, o que convencionamos chamar de serviço ominicanal.

Experimentar um produto na loja e encomendá-lo pelo celular, fazer um pedido pelo site e retirá-lo em qualquer uma das unidades da rede ou ainda trocar um produto recebido pelo e-commerce diretamente em uma loja física são alguns simples exemplos de uma proposta de valor omnicanal. O cliente hoje não quer mais ouvir justificativas sobre qualquer tipo de distinção entre o serviço da empresa no canal físico e na internet, e mais ainda, espera que eles saibam se conversar muito bem. A expectativa de um mundo sem costuras entre o físico e o digital vem a calhar para os grandes varejistas – que naturalmente detém uma vantagem aqui em relação aos e-commerces puros – mas somente se sua cultura organizacional e sua maturidade em termos de Supply Chain estiverem preparadas para isso.

Muitas vezes esse não é o caso. O universo omnicanal é complexo e sobretudo impiedoso com quem subestima seus detalhes: alinhamento de estratégias de pricing, novas funções para o staff da loja, políticas de troca e devolução, centros de distribuição que repentinamente passam a atender clientes finais além das lojas, dentre muitos outros meandros. A menor falha pode resultar em uma série de clientes descontentes fazendo barulho em redes sociais.

Com essa nova expectativa dos consumidores quanto à integração dos canais, os pure players do comércio eletrônico já ensaiam uma contra-ofensiva, a exemplo novamente da Amazon, que adquiriu o varejista físico Whole Foods em 2017. Parcerias entre o varejo tradicional e e-commerces de sucesso para capitalizar dos benefícios do omnicanal são igualmente visíveis: a própria Whole Foods, pré-Amazon, se associou à plataforma eletrônica Instacart para oferecer um serviço de entrega a domicílio (naturalmente também com possibilidade de retirada na loja).

O cliente é quem novamente mais tem a ganhar nesse processo. Além das novas possibilidades de combinação entre o físico e o digital, o e-commerce ditou novos padrões de comodidade, e as lojas físicas se esforçam ao máximo para tornar a experiência de compra a mais conveniente possível. Self-checkouts, pequenas lojas de conveniência (express) e experiências mais ousadas que eliminam completamente a necessidade de passar pelo caixa para um cliente que dispõe de um smartphone são claros exemplos.

Outra oportunidade para as lojas tradicionais é explorar experiências dificilmente replicáveis online, como o contato físico direto com o produto, a oferta de mercadorias exclusivas que só estão disponíveis no canal físico, ou ainda a interação com hábeis consultores de venda. As lojas cada vez mais se reinventam como centros de experiência, ou playgrounds, para convencer o cliente de que é uma boa ideia sair de casa.

Mas seriam todos os varejistas tradicionais altamente impactados pelo e-commerce? Será que o apelo da venda online (ou, de maneira inversa, o apelo do contato físico) é o mesmo para qualquer espécie de mercadoria? No próximo artigo dessa série, veremos que não é bem assim – o tipo de produto delimita de fato universos completamente distintos no e-commerce, e desafios bem diferentes para a Supply Chain.

Confira os demais artigos do Rodrigo Zero nos links a seguir:

Tipos de Produtos: https://www.diagma.com.br/supply-chain/

Revolução da Logística: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-uma-revolucao-da-logistica/

Impactos para as cidades: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-quais-impactos-para-as-cidades/

O e-commerce já deixou há muito de ser sinônimo de novidade. De fato, sob a perspectiva do ano 2017, é difícil imaginar a antiga organização da Supply Chain das empresas antes do advento dos clientes online. Mas, diante do turbilhão de mudanças, parar para refletir sobre o tema é bastante interessante – o que de fato mudou? Como chegamos até aqui? E para onde o comércio eletrônico está levando os profissionais da Supply Chain?

Nesta série de artigos mensais, buscamos explorar os impactos duradouros do e-commerce – que já festeja seus 23 anos – na estratégia e no cotidiano da logística e Supply Chain das empresas. Faremos isso em 4 partes, ao longo do próximo mês.

No primeiro artigo, abordaremos a grande revolução das expectativas do cliente online – como ele se comporta em relação aos primórdios do e-commerce? O que ele espera como nível de serviço? E sobretudo, como ele trafega hoje entre mundo físico e mundo digital?

Na sequência, revisitaremos essas expectativas sob a ótica do tipo de produto comercializado via internet. Por que o e-commerce é norma hoje para alguns setores de atividade, e por que outros – como o alimentar – enfrentam tantas barreiras? Veremos que dentro do universo do e-commerce existem mundos variados, com desafios de Supply Chain completamente diferentes.

Na terceira parte dessa série, voltaremos nosso olhar para a adaptação das operações logísticas para atender esses desafios. Os centros de distribuição de hoje lembram cada vez menos os CDs do passado – para além da tecnologia, veremos que isso está fundamentalmente ligado a uma revolução no perfil dos pedidos. E, falando em revolução, não deixaremos de abordar aqui o panorama dos transportes.

Por fim, no quarto e último artigo, aproveitaremos o gancho dos transportes para observar como o e-commerce está modificando o tecido urbano. À medida em que diminui o movimento nas lojas físicas tradicionais e aumenta a demanda por áreas de processamento de pedidos (os chamados fulfillment centers), as cidades não escaparão intactas.  O que esperar disso? O e-commerce produzirá metrópoles quase desertas, onde as pessoas não saem mais de suas casas às compras? Ou reinventará a cidade, reciclando o espaço urbano para novos usos?

Essa reflexão continua no próximo mês, com a 1ª parte dessa série de artigos. Não perca!

Confira os demais artigos do Rodrigo Zero nos links a seguir:

Expectativas dos Clientes: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-como-evoluiram-as-expectativas-dos-clientes/

Tipos de Produtos: https://www.diagma.com.br/supply-chain/

Revolução da Logística: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-uma-revolucao-da-logistica/

Impactos para as cidades: https://www.diagma.com.br/duas-decadas-de-e-commerce-e-suas-transformacoes-na-supply-chain-quais-impactos-para-as-cidades/

Um produtor de cerveja e uma companhia de refrigerante se reúnem com suas equipes de marketing, vendas e logística para compartilhar dados e pesquisas de tendência de consumo, aumentando a rentabilidade das operações e a previsibilidade dos mercados. Porque o consumo de bebidas alcóolicas cresceu ou diminuiu em determinado período? Quais os feriados onde se consome mais refrigerante e como isso influencia a venda de outras bebidas? Como a interação da marca nas redes sociais impacta no sucesso promocional ou no lançamento de uma nova bebida?

Esse tipo de convergência operacional é o que propõe o modelo de “Demand Sensing”, que começa a ser observado em grandes multinacionais pelo mundo apoiado no uso de softwares, tecnologias de machine learning e análise de big data. No Brasil, apesar da evolução crescente dos processos de planejamento de demanda e na integração dos planos de vendas e de operações, o compartilhamento ainda esbarra na cultura da falta de confiança corporativa, segundo avaliam especialistas da Diagma – Consultoria em Supply Chain.

Quase 80% das informações necessárias para operação do projeto de supply chain estão disponíveis externamente à empresa, em um mercado onde poucos gestores investem na visibilidade de cadeia. Resultado disso é que 70% dos varejistas brasileiros não conseguem prever nem mesmo os atrasos de abastecimento e entrega dos produtos de seus fornecedores.

Em um mercado onde cerca de 61% dos compradores entre 18 e 34 anos abandonam uma marca quando ocorrem problemas relacionados a cadeia de suprimentos, por exemplo, demora na entrega de um produto, torna-se fundamental aprimorar as operações e prever melhor o comportamento dos mercados para atender este consumidor cada vez mais ansioso e exigente.

Mas, se a maioria das empresas já evoluiu seus processos de varejo e ferramentas internas de planejamento, na relação com parceiros e concorrentes o modelo tradicional ainda encontra resistência na integração.

Eduardo Sanches, especialista da Diagma – Consultoria em Supply Chain, explica como o Demand Sensing aumenta a visibilidade das informações da cadeia de suprimentos e do mercado, permitindo utilizar estes dados para estimar e estimular a demanda. “O Demand Sensing, além do histórico estatístico, considera dados do mercado e da concorrência, lealdade e preferência de marca, mídias e redes sociais, dados detalhados dos pontos de venda e dos canais de venda, clima e elasticidade das promoções. Passa-se então a ter uma quantidade gigantesca de dados, algo que no Demand Planning seria algo em torno de 100.000 dados, em média, o Demand Sensing alcança 10 bilhões de dados. A mudança é de um modelo estimativo para um preditivo”, explica Eduardo. Multinacionais como Unilever, Procter & Gamble e Kimberly-Clark são algumas das grandes investidoras em Demand Sensing na era digital.

O problema cultural da falta de confiança mútua nas empresas brasileiras aparece no momento de compartilhar dados, mantendo retail e indústria afastados da gestão compartilhada. Se a indústria muitas vezes já está voltada para os processos de gestão, há pouca conexão e diálogo com o varejo, realmente responsável por levar o produto até o consumidor. Pesquisa realizada pela entidade internacional EurOMA aponta que o índice de compartilhamento de dados entre indústria e fornecedores é de 54% sobre planos de produção e de apenas 26% para mutualização.

A solução? Construir uma relação passo a passo de confiança e apoio mútuo entre setores de uma mesma empresa e mesmo entre concorrentes. “A ferramenta do varejo para prever a demanda é o histórico de vendas, sem considerar outros elementos. A mudança deve começar devagar, testando oportunidades. Ao incorporar um novo dado do mercado, quanto aumenta a previsibilidade da demanda? Quantas oportunidades de negócio se criam? Com essa percepção de previsibilidade e números em mãos a confiança vai se criando naturalmente”, explica o especialista.

Para viabilizar este atendimento ao cliente final, sem onerar custos, recomenda-se investir em uma gestão cada vez mais integrada, não só de produtos, mas de informações. Em um momento de transformação digital na sociedade e nos negócios é certo que toda gestão de informação é “digitalizável” e não seria diferente na gestão da cadeia de produtos.

“Trabalhar com Demand Sensing envolve investimentos em tecnologia, mas há uma importância tremenda em obter os dados da ponta, ou seja, dos pontos de venda e dos influenciadores de consumo. Estes estão, em geral, disponíveis para o varejista, mas raramente para a indústria. Quantas empresas conhecem seu “sell in” (venda para varejo), no entanto nem fazem ideia do “sell out” (venda para consumidor)? Antes de evoluirmos digitalmente, temos que evoluir para uma cultura de confiança de que o trabalho colaborativo entre empresas, por exemplo, indústria e varejo, gera valor compartilhado para toda cadeia de suprimentos até o consumidor”, completa Eduardo.