Gerente de Cadeia de Suprimentos, para contribuir na tomada das melhores decisões para sua empresa, você deve dominar seus fluxos financeiros. Para isso, você não deve pensar em custos totais, mas sim comparar o fluxo de caixa de diferentes cenários.
Para tomar as melhores decisões, o Gerente da Cadeia de Suprimentos deve dominar os fluxos financeiros da Cadeia de Suprimentos. Menos conhecidos do que os fluxos físicos, os fluxos financeiros estão presentes ao longo da Cadeia de Suprimentos. Eles constituem uma Cadeia de Suprimentos virtual que alimenta a Cadeia de Suprimentos física. Além disso, são sustentados por bancos e acionistas. Eles remuneram os colaboradores permanentes, assim como os colaboradores temporários. Eles financiam os fornecedores de capital fixo (máquinas e prédios), assim como servem para pagar os fornecedores de serviços e materiais.
Esses fluxos financeiros circulam, mas também podem desacelerar, se esconder, descansar, adormecer no estoque. É aí que o Gerente de Supply Chain observa, tentando identificá-los e entender sua utilidade.
Fluxos financeiros de bancos e de acionistas
Esses fluxos financeiros originam-se de bancos. Os bancos financiam pequenos riscos a taxas pequenas. Eles financiam os estoques nos quais seu dinheiro permanece com maior liquidez.
Esses fluxos financeiros também podem originar-se do capital dos acionistas. E aí o Gerente de Cadeia de Suprimentos terá que justificar os investimentos. Esses investimentos devem ser rentáveis para eles. Os acionistas financiam altos riscos a altas taxas. A rentabilidade comum para um acionista costuma ser em torno de 10%, ou mesmo 20% ou 30%.
Saber gerenciar habilmente fluxos e estoques
O Gerente de Cadeia de Suprimentos deve, portanto, gerenciar habilmente fluxos e estoques para otimizar o componente financeiro de seu trabalho. Ele precisa gerenciar conciliando com outras partes da empresa, cujos objetivos e práticas são diferentes: a contabilidade da empresa, por exemplo, o sistema de informação, os KPIs de outras áreas.
Saber gerenciar habilmente fluxos e estoques
A contabilidade fala de custos, de acordo com normas que permitem aos analistas financeiros entender o « negócio ». Infelizmente, os custos do contador não permitem gerenciar o caixa. E o caixa é o tesouro do Gerente de Cadeia de Suprimentos. Quais são as diferenças?
O contador e a contabilidade, às vezes o controller, falam do custo total. Esta abordagem mistura o caixa a ser gasto e o caixa já gasto. Ele combina Capex, Opex e Capital de Giro. Por exemplo, o custo de produção em uma linha de fabricação de madeleines irá acumular:
- Uma parte do investimento em fornos usados para assar as madeleines,
- Uma parte dos trabalhadores indiretos da produção, como o diretor da fábrica ou um vigilante,
- Uma parte do custo da edificação,
- E, finalmente, o pessoal diretamente envolvido na produção.
Comparar o diferencial de entrada/saída de caixa de diferentes cenários
No entanto, não é isso que o Gerente de Cadeia de Suprimentos precisa para saber se deve planejar uma fábrica em 3×8 ou 2×8, ou se deve chamar o pessoal no fim de semana. Na verdade, ele precisa do diferencial de saída e entrada de caixa (o fluxo de caixa) entre os diferentes cenários que ele considera. O diretor da fábrica será pago, independentemente do regime de trabalho de seus empregados. Não será pago um centavo a mais pelas máquinas para o fornecedor. A matéria prima não será mais cara em um regime de trabalho ou outro. O que mudará é o custo « variável » (porque ele muda), ou seja, o dinheiro, o caixa paga os empregados. Trabalhar em 3×8 custa mais caro ao empregador do que em 2×8, mas menos do que o trabalho no fim da semana. Para o Gerente de Cadeia de Suprimentos, o único indicador relevante é a variação da caixa, que muda conforme os cenários. E um Gerente de Cadeia de Suprimentos deve gerenciar e comparar constantemente cenários.
O caso do armazém « gratuito »
Por exemplo: como avaliar o custo de armazenamento? Se eu armazeno no armazém de minha propriedade, que tem espaço, ou se eu armazeno no armazém de um prestador de serviços, devo considerar que meu custo de armazenamento é o mesmo? Claro que não. No primeiro caso, meu armazém é gratuito. O acionista já pagou o fornecedor há anos. Agora meu armazém é gratuito. Cheio ou vazio, é tarde demais, o caixa já saiu! Por outro lado, com um prestador de serviços, estou em regime variável: pagamento pelo palete armazenado durante o período de armazenamento. Se comparar meus dois cenários, no segundo, preciso desembolsar caixa para pagar as faturas do prestador de serviços. No primeiro, não há desembolso adicional de caixa.
Calculando o retorno dos investimentos
Mas então, um estoque é realmente gratuito? Minhas máquinas, minha fábrica são gratuitas? Certamente não! Elas se tornam gratuita uma vez que o investimento é feito. Mas, antes disso, o Gerente de Cadeia de Suprimentos deve saber se vale a pena desembolsar dinheiro para adquiri-los. É o que chamamos de cálculo da rentabilidade dos investimentos (orçamento de capital). Financiadores e matemáticos trabalharam para aperfeiçoar as técnicas de cálculo. Elas todas se baseiam no caixa e na comparação de cenários. Não se pode escolher um investimento sem comparar diferentes cenários, assim como não se pode escolher um regime de trabalho para a sua fábrica sem comparar as diferenças de desembolso e de registro de fluxo de caixa.
Raciocinar em Valor Presente Líquido dos fluxos de caixa gerados
Escolher um investimento ou selecionar o investimento certo deve ser feito pela técnica do cálculo do VPL (Valor Presente Líquido). Essa técnica consiste em comparar as diferenças temporais de entrada e saída de caixa entre cenários e trazê-las ao valor de hoje. Comparamos o Valor Presente Líquido de um cenário em relação ao outro. Ele deve ser positivo para justificar um investimento. Ele leva em conta o caixa que entra e o caixa que sai. O caixa, apenas o caixa. Também leva em conta a rentabilidade exigida pelo acionista. Um real desembolsado hoje não tem o mesmo valor que um real no próximo ano. Um real do próximo ano vale apenas 90 centavos hoje se meu acionista exigiu 10% de rentabilidade.
Então, se desembolsar R$ 950 mil hoje e recuperar R$ 1 milhão amanhã, isso não é rentável. Perdi R$ 50 mil. É por isso que chamamos de Valor Presente Líquido. E como os impostos (fluxo de caixa negativo) e as economias fiscais proporcionadas pela depreciação contábil (fluxo de caixa positivo) também devem ser considerados para obter um resultado líquido, falamos do Valor Presente Líquido dos fluxos de caixa gerados. E o “pay-back” é o tempo necessário para que meu investimento em caixa se equilibre com meu retorno em caixa na visão atualizada. Não é simplesmente a divisão do meu investimento pelo que ele me proporciona a cada ano em economias. Essa simples divisão não leva em conta o desejo de rentabilidade do acionista, nem a inflação, que também deve ser considerada.
Exemplo de uma empresa industrial que fechou uma fábrica errada
Há alguns anos, trabalhamos para uma empresa industrial. Ela possuía várias fábricas ao redor do mundo. Uma dessas fábricas era uma joint venture com um grupo industrial japonês. A planta francesa, beneficiada por investimentos recentes, poderia ter desempenhado muito bem ao reorganizar a gestão de seus fluxos para sincronizá-los (via Onde Verte, especialidade da Diagma). Preferimos fechá-la em favor de uma fábrica chinesa antiquada, com condições de trabalho medianas, porque era muito ágil e menos cara em custos totais. Também mantivemos a fábrica sul-americana, super tecnológica, uma joint venture, próxima das matérias-primas exploradas em condições ecologicamente perigosas. De fato, embora fosse muito cara em termos de custos de transporte (o valor a ser pago era maior do que o custo variável de permanecer na França), fosse cobrada ou não, o parceiro tinha que ser pago a cada ano. Um pouco como quando você vai ao cinema e fica assistindo a um filme ruim porque já pagou. Duplo problema! Na verdade, pagamos, fazer o quê, já era, o passado é passado. Ignore isso, já que o custo dessa fábrica é o mesmo em todos os cenários. A empresa fez a escolha errada, o que lhe custou caro.
Outra empresa não maximiza seu mix de produtos fabricados
Outro exemplo envolve uma empresa que fabrica 4 famílias de produtos, A, B, C e D, a partir de uma única matéria-prima. Esta empresa considera que B, C e D são “coprodutos” de A. Apenas B é sistematicamente produzido junto com A. Também pode-se produzir C ou D, mas não ao mesmo tempo. A empresa decidiu, portanto, alocar todos os custos da fábrica para as famílias A e B. Essas duas famílias irão absorver os custos de produção. Assim, é necessário produzir o máximo possível de B ao mesmo tempo que A para absorver os custos. Quando as outras famílias são produzidas, elas trazem um bônus, já que não têm custo de fabricação. Infelizmente, o produto B limita significativamente as quantidades que podem ser produzidas de C ou D. Como agravante, o produto B tem um preço de venda 3 vezes inferior aos dos outros. Podemos vender muito dele, mas para a mesma quantidade de matéria-prima, ele traz pouco retorno. Portanto, é do nosso interesse, se raciocinarmos em termos de fluxo de caixa, descartá-lo (o que não mudará o caixa gasto) para produzir mais e vender mais das famílias C e D. Buscamos maximizar o faturamento, o caixa recebido, em vez de minimizar os custos, que são essencialmente fixos.
Compare o fluxo de caixa de diversos cenários para tomar decisões corretas
Em todos esses exemplos, vemos que o Gerente de Cadeia de Suprimentos deve se concentrar no fluxo de caixa e na comparação de cenários ao tomar decisões. E é dessa forma que, gradualmente, uma empresa deve gerenciar os fluxos: pela comparação das entradas e saídas de caixa entre cenários.
- PARTE 1 – EMBARCADORES, DIGITALIZEM SEUS TRANSPORTES!
- PARTE 2 – EMBARCADORES, PROTEJAM SUAS CAPACIDADES DE TRANSPORTE!
- PARTE 3 – EMBARCADORES, OTIMIZEM SEUS CARREGAMENTOS!
- PARTE 4 – TRANSPORTADORES, APROXIMEM-SE DO CONSUMIDOR!
- PARTE 5 – TRANSPORTADORES, REDUZAM A SUA EMISSAO DE CARBONO!
- PARTE 6 – AUTOMAÇÃO DO HUB LOGÍSTICO CLARINS PELA DIAGMA E SCALLOG!
- PARTE 7 – VEÍCULOS ELÉTRICOS, FAÇA AS ESCOLHAS CERTAS
- PARTE 8 – QUAL SERÁ A CADEIA DE SUPRIMENTOS DAQUI A 5 ANOS?
